发布时间：2008-11-20 10:01:16
中国电源管理设计公司的走势：四象限分类的另一种应用
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也许是由于最近的“天气”状况，经常有市场调查公司和同行询问某个电源管理设计公司的前景。简单谈谈个人的浅见。 在时间管理领域很多人都知道有一个很实用的四象限分类法：作为一个打工者（大多数老板其实是在为员工的饭碗打工），一个较普通的原则是“活总是干不完的”。如果你空下来就离被开掉不远了。如何安排工作的优先级哪？将需要做的事分为：
I象限：重要的紧急的 | II象限：重要不紧急的
III象限：不重要紧急的 | IV象限：不重要不紧急的
一般的原则是将时间优先花在I、II象限。
将此方法运用到产业领域，不难看出一个公司的走势：毋庸置疑，一个公司的产值的成长取决于他获取市场的能力和丢失市场速度的差值。获取市场的能力主要看研发、后端起量和推广应用的能力；是否能守住已经打下的江山其实主要看有没有成本优势。对于简单的芯片，封装成本和芯片成本类似，所以有没有和硅片生产线或封装厂特殊支持关系是能不能守住市场份额的关键。对于复杂的或一般高压（最小线宽大）的芯片，芯片成本占主要部分，这里不仅是硅片生产线支持价格的问题，还有设计公司的工艺能力是否可充分发挥生产线所有潜能的问题。同样的可以将设计公司分为四个象限：
I象限：研发强成本有优势 | II象限：研发不强成本有优势
III象限：研发强成本无优势 | IV象限：研发不强成本无优势
显然，I、II象限的公司会逐渐壮大但发展的速度有所不同。III象限的公司前途取决于它获取地盘和被攻击的程度。IV象限的公司会被淘汰。所谓“马上打天下，马上守天下”，第二个马上是立刻就要的意思。
冬天里，一是要有银子，二是要看到“危”里有“机”。SMIC正是在危机时收了很多便宜的机器才能发展这么快。当然全球经济显然还未触底，对于设计公司，可以开始关注搜罗英才（当然首先要盈利），但要求一定要严格。这也是从II/IV象限向I/III象限移动和布局新兴市场的天赐良机。
也许这样的评论过于简单和武断，望各位高人指正。
小翌哥 |
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多谢Gorden将两维的理论扩展到三维。我确实没看过老蔡的书，网上看得到吗？
不知道楼主有没有看过蔡明介的书（竞争力的探求），研发+成本，但缺少市场这个要素。几年下来，我觉得大陆最好的生存方式是系统式销售，狼一样的市场、合适的技术、优势的成本，三者都很重要。
抱歉让LT的朋友等了那么久。你边上有太多可以回答得比我好的朋友。问问我的同学周东燕，或是Wilson周。他们会回答你所有的问题。
对于初入门的朋友，任何实际经验都是有用的，还是我前面的话，别放过问题，成为一方面的专家，然后再求广度和高度。Just my two cents.
小翌哥
张总，非常不错的博客。也希望您的企业能发展壮大。
小弟刚入行不到半年。觉得analog IC还是一个不错的行业。目前，我在湾区的一家大型analog company做工艺整合，器件开发。我有些困惑：
是否要熟悉怎样run 一条product line, 必须go up to the higher levelof designer, applicantion engineer or product engineer?
I alway have the interest to understand the whole system: how product is defined according to market? how productcircuit is designed? and now I am learning how device is developed and howanalog IC is made.
I am really glad that I find some really good chineseforum and your blog. Do you know any similar ones at United States?
Maybe, this is too much to ask. Anyway, I really enjoyedyour articles.
Thank you.
极好的问题！
关于团队脱离的问题：首先，一棵树长大了，掉下几个树枝又长成更大的树，这是这个业界的常态，也是硅谷有那片森林的原因。其次，中国的现状是将这件事做过分了，因此是令人忧虑的。初冬时节，仍能听到不少新的“鸡头”从本就算不上凤凰的窝里出来，确是极有胆识。我前面说过，在中国成立新公司的门槛很低（好像没人傻得一开始就付高额的软件费等），其结果竟然是没有大的本土公司。这也是岭芯要坚持IDM模式的一个原因。在中国，公用的Fab下，一旦遭遇分配不公或领导者魅力下降，很难阻止裂变的发生。其实做一个好的Power IC公司，对每一个环节的要求是很高的，团队凝聚力的基础是大家围绕的是一个公司的远大目标，而非某个“皇帝”的远大“钱”程。为了这个目标，每个人自然都需要自己的伙伴。所幸冬天里紧张的现金流不利于这种裂变的发生。
关于冬天和承受能力：俺实在没本事预测冬天的长度，俺家老表（开个玩笑）张忠谋大师好像有种说法。俺们只有傻办法：保持赚钱。您所说的每年四百多万倒是远不至于把岭芯做亏了。不过所谓搜罗英才，肯定是针对自己的弱项，一般的公司平台是有的，很少会连锅端来一个团队。不知为兄同意否？
1、在前两年，这个行业换公司比换衣服还快。冬天网罗的人才，到了春天会不会飞走？
2、春天有多远？我听到的最乐观的看法是到09年年底，有人说要到11年，您的看法呢？
3、如果到11年，这些人养得起吗？一个略微成熟的工程师2～3W/月，平均一个团队5人，10W/月，一年15个月，三年工资开销450W，几金等福利加上去系数X1.6，450x1.6=720W,还要找项目让他折腾，一个项目投入600W，如果能折腾出来，已经花掉1320W了。还不知到这个项目市场要不要。
这种风险张总能承受吗？
4、到了11年，项目成功了，假设春天来了，项目组跳槽，重新自己开公司，与你竞争，你又会怎么想。